企业战略与运营合作伙伴
您通常已经知道有些事必须改变,缺的是一位能与您一同推敲、在关键处提出异议、并协助推动落地的同行者。涵盖董事会顾问、外聘高管、增长规划与重整。
01 / 定位
传统管理咨询的设计目的,是回答一个既定的问题;外聘高管的设计目的,是补上一个长期存在的管理岗位。WCG 面向的是介于两者之间的处境:一项重要决策必须做出,而且必须有人把它推动到落地。
我们站在企业主这一侧看问题——现金、人和后果,而不是幻灯片。当计划遇上现实时,我们仍在现场。
WCG 的运营合作伙伴模式
| 管理咨询 | 外聘高管 | 运营合作伙伴 | |
|---|---|---|---|
| 您得到什么 | 分析与建议 | 每周部分时间的资深人员 | 先厘清决策,再推动执行落地 |
| 谁在现场 | 项目团队 | 一位有经验的高管 | 资深人员,并有执行能力支持 |
| 参与多久 | 至既定问题解答完毕 | 约定的固定期间 | 贯穿执行与成效衡量 |
| 谁承担风险 | 客户 | 客户 | 成果可衡量时共同承担,以委聘函为准 |
| 如何计费 | 按小时或按项目 | 按月计费 | 专业服务费,成果可衡量时另设与成效挂钩的部分 |
| 适合的情况 | 需要一个答案 | 需要补上一个岗位 | 需要做出决策,并把它落实 |
三种交付模式的比较,着眼于适用情境而非优劣。真正的差别在于:执行过程中是否还有人留在现场。
资料来源:Working Capital Group 分析
02 / 我们的方式
我们以企业主的方式看待一家公司——现金、人员、风险与后果,而不是以报告的方式。无法执行的建议,算不上建议。
每一项建议都配有负责人、所需资源、依赖关系与衡量口径。当成果可以客观衡量且归因合理时,我们的部分报酬可与成果挂钩,基准在工作开始前约定。
立足新加坡,业务覆盖东南亚。这里的监管、资本与商业文化都与教科书不同,我们据此统筹所需的专业与执行资源。
03 / 服务内容
您通常已经知道有些事必须改变,缺的是一位能与您一同推敲、在关键处提出异议、并协助推动落地的同行者。涵盖董事会顾问、外聘高管、增长规划与重整。
您不只是在筹集资金,也是在决定公司的股权结构、控制权和未来方向。融资并非只有出售普通股一种方式。债务、不同类别的股份、可转换工具、战略投资者、资产支持融资及其他资本方案,各有不同的成本、风险和控制权影响。
我们协助管理层了解可行路径,评估稀释、董事会控制、现金流和退出安排,并为投资者评估及尽职调查做好准备。涉及受监管活动时,我们会与客户委任的持牌中介机构及专业顾问协同工作。
您的员工可能已经在使用人工智能,公司却未必因此获得真正的成效。不同员工和部门各自尝试不同工具,彼此缺乏沟通,功能重复,数据与安全标准不一致,有效的做法也往往只停留在个人或单一团队层面。管理层不断要求推进人工智能,投入了时间和预算,却仍看不到可以衡量的成果。
我们协助企业把这些零散尝试整合成一套有明确目标、统一协调、适当治理并能持续衡量成效的实施方案。
现实世界资产(RWA)代币化,是把对某项实体或金融资产的特定权益,以数字方式记录下来——例如一栋物业、一座太阳能电站、一个贷款组合或一项基金权益。我们协助资产持有人评估商业可行性、梳理架构,并统筹法律、监管、财务与技术各工作组。
法律与监管上的结论,由具备资格的法律顾问及持牌顾问提供。我们服务的对象,是持有成熟且具现金流资产的企业主。
值得直说的一点
多数企业主早已知道需要改变什么。更难的问题是:要让它成立,必须具备哪些前提;以及当事情不顺时,谁还会在现场。
04 / 合作方式
我们的委聘均包含针对工作本身的专业服务费。当成果能够客观衡量且归因合理时,我们会另行约定与成效挂钩的部分。并非每一项委聘都适用这种结构,若不适用,我们会直接说明。
若适用,基准会在工作开始前以书面约定:衡量什么、数据来源、期间、各方责任,以及争议由谁裁定。这些条款载于委聘函,而非本页。
WCG 的工作流程
从初步诊断到交接的流程。所示时长仅为大致参考,会因范围、可得信息与决策速度而有明显差异。若涉及与成效挂钩的部分,其基准会在工作开始前约定。
资料来源:Working Capital Group 分析
联系我们
无论您正在规划下一阶段的增长、准备融资、考虑出售公司,还是希望由一位经验丰富的外部顾问协助验证一项重大决策,我们都愿意先听听您的情况。
没有推销,也没有任何义务。我们会给出对局面的坦率看法;若我们不是合适的人选,也会直说。
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